Lider-İzleyici Etkileşimi-Bakış

Lider konumunda olmak, sizi lider yapmaz. İzleyicilerinizin kabulünü kazanmak ve onları etkilemek durumundasınız. İnsanlar ancak emeller ve düşünceler kendilerine benimsetilerek sevk ve idare edilebilir. Etkili bir yönetim sistemi için üzerinde durulması gereken en önemli konulardan biri de şüphesiz, iş gören-işveren, yöneten-yönetilen, bir başka deyişle ast-üst ilişkileri etkileşimidir. Silahlı Kuvvetler’de beylik bir söz vardır: Hiçbir amir gönlüne göre ast, hiçbir ast da gönlüne göre amir bulamaz.

Kızılderili çok ama şef yok!

Şef çok Kızılderili yok!

Her ikisi de var ama şefi takip eden yok!

Astlarınızı yönlendirdiğinizi düşünüyor ama kimse sizi takip etmiyorsa yalnızca yürüyüşe çıkmışsınızdır! Liderin en büyük özelliği peşinden gelenleri olmasıdır. İnsanlar üzerinde yaratılan ilk izlenim, ilk dakika hatta ilk otuz saniyede oluşur. Bu yüzden lider-izleyici etkileşimine alt başlık olarak “Bakış” dedim. Bakışla ruh hali arasında ilişki bulunmaktadır.

Dosdoğru bakışta saffet (Temizlik saflık)

Yan gözle bakışta hıyanet

Yukarıdan aşağıya bakışta azamet (Büyüklük)

Aşağıdan yukarı bakışta kin ve husumet vardır.

Lider konumunda olmak, sizi lider yapmaz. İzleyicilerinizin kabulünü kazanmak ve onları etkilemek durumundasınız. İnsanlar ancak emeller ve düşünceler kendilerine benimsetilerek sevk ve idare edilebilir. Etkili bir yönetim sistemi için üzerinde durulması gereken en önemli konulardan biri de şüphesiz, iş gören-işveren, yöneten-yönetilen, bir başka deyişle ast-üst ilişkileri etkileşimidir. Silahlı Kuvvetler’de beylik bir söz vardır: Hiçbir amir gönlüne göre ast, hiçbir ast da gönlüne göre amir bulamaz.

YÖNETİMDE İNSAN İLİŞKİLERİ

Henri Ford; “Bir araya gelmek başlangıçtır. Bir arada bulunabilmek ilerlemedir. Birlikte çalışmak başarıdır” demiş. Evet, bir araya gelebilmek bir başarı, bir arada kalabilmek ise önemli bir meziyettir. Nürnberg Duruşması filminde izlemiştim. Hatırlanacağı gibi II. Dünya Savaşı’ndan sonra Nürnberg Mahkemesi’nde yargılanan Alman askerler ölüm cezasına çarptırıldı ve temyize dahi başvurmalarına müsaade edilmeden asılarak idam edildiler. Mahkemede Fransız Yargıçlar da “Suçluların asker olmalarından hareketle kurşuna dizilmelerini” önerdi. O tarihte İngiltere Başbakanı olan eski asker Churchill bile bu duruma isyan etmişti. O mahkemede yargılanan bir Alman generali, kendisini savunacak avukatın İngiliz olduğunu anlayınca şöyle der: “Bir İngiliz bir hiç; iki İngiliz bir cemiyet; üç İngiliz bir imparatorluktur. Bunu biliyor muydun?”

Alman general bu sözüyle kendisini “formalite icabı” savunacak İngiliz avukata İngiltere’nin “Güneş Batmayan İmparatorluk” haline gelmesinde “Birlikten güç doğar” düşüncesinin hâkim olduğunu vurgulamıştı.

***

İş Kanunu’na göre bir işçi dahi çalıştıran yer “işyeridir” Dar anlamda bir kasa, bir masa, prosesler, çalışanlar, müşteri, işyerinin sacayağını oluşturur. İşyerinde ticaret, bilgi yönetimi ve işletme gibi üç temel işleve hayatiyet kazandıran unsur ise personeldir.

Personel, iki grupta mütalaa edilir; yönetenler ve yönetilenler. Değişik doküman ve değişik yasalarda, değişik isimlerle karşımıza çıkmaktadır:

Yönetenler; Lider, önder, yönetici, amir, üst, şef, mafevk,

Yönetilenler; Çalışanlar, ast, maiyet, madun, takipçi, izleyici…

Nasıl ifade edilirse edilsin, bir görevi yapmak için bir araya gelen bir takım varsa orada bir lider ve takipçileri vardır. Bir birliğin, işletmenin sahip olduğu örgütsel kültür modeli, işletme içindeki ast-üst ilişkilerinin belirlenmesinde etkin bir role sahiptir. Görevin başarıyla yerine getirilmesi için bu ikilinin ilişkileri son derece önemlidir. Buna ilişkin bir anekdotu aktarmak istiyorum:

Erzurum’da bir kolordu ve ona bağlı bir tümen vardır. Tümen komutanı tümgeneral, terfi sırasındadır. O yıl icra edilecek Harp Oyunu’na, tümen komutanının terfiine karar verecek Yüksek Askeri Şura üyeleri de izleyici olarak katılacaktır. Harp Oyunu hazırlıkları son aşamaya gelmiştir ancak tümen komutanının istediği düzeyde değildir. Harp Oyunu’nda görev alan subayları toplayan komutan şöyle der:

“Arkadaşlar, bildiğiniz gibi yakında başta Genelkurmay Başkanı olmak üzere komutanlarımızı ağırlayacağız. Çok az bir süremiz kaldı. Örnek bir tatbikat olsun istiyorum. Ancak hazırlıklarımız konusunda müsterih olduğum söylenemez…”

Ardından herkesin göreceği şekilde avucunu birleştirir ve şöyle der: “Avucumun içindeki kuş gibisiniz. Fazla sıkarsam ölürsünüz, gevşetirsem kaçarsınız. O halde ne yapmanız gerekiyorsa onu yapın.” 

(Harp Oyunu yolunda gider ve komutan arzu ettiği terfii alır)

“Avuç içindeki kuş” metaforu ailede, okulda, kışlada, işyerinde kısaca her yer için geçerlidir. Ayarı yapabilenler çocuğunu, öğrencisini, askerini, çalışanını bunaltmaz ve disiplin içerisinde huzuru ve başarıyı hâkim kılar. Disiplin, bir baskı değil, doğruların öğretilmesidir!   

Bir işyerinde başarı;

• Çalışanlarla duygusal bağ kurma,

• Disiplini tesis,

• İletişim,

• Birlik ruhunu yaratma, paylaşım,

• Huzur ve pozitif ortamı tesis etme,

• Moral ve motivasyonu sağlayıp, memnun çalışanlar yaratma,

• Paydaş katılım, kurumsal mükemmellik anlayışı,

• Ortak aklı yaratma, insan kaynaklarını etkin ve verimli şekilde yönetme,

• Sağlıklı bir değerlendirme ve müşteri memnuniyetiyle mümkündür.

Bu faktörlerin tamamı, yönetenler ve yönetilenler arasındaki ilişkinin fonksiyonu olmaktadır. İşin püf noktası da burada yatmaktadır. Başarı için sihirli bir ışık tutmaya gerek yoktur. Ast-üst ilişkisinde “Ummak ve Korkmak” felsefesi veya “Zulmü idare” anlayışı çoktan bitmiş “İlmi idare” dönemi başlamıştır. İki idare şeklinden ilmi idareyi “kalorifere”, zulmü idareyi ise “saman alevine” benzetebiliriz.

Yöneticilerle çalışanlar arasındaki ilişkileri zedeliyen hususlar

• İlişkileri sadece “Ummak ve korkmak” anlayışı üzerine kurmak,

• Hizmetin değil kişinin adamını yaratmak,

• “Amir daima haklıdır” zihniyetini hakim kılmak,

• Yetki kullanmada gerekli yasal ve idari mevzuata göre hareket etmemek,

• Sorumluluk verip yetki vermemek (Bir banka müdürüne milyarlık sorumluluk yükleyip, beş liralık EFT yetkisini vermemek gibi) Yetki ve sorumluluk mütenasip olmalı.

• Performans değerlendirmesini gerektiği gibi yapamamak,

• Terfileri performans ve yeteneğe göre yapmamak,

• Zarar eden kurumun yöneticilerine ikramiye verip, çalışanlara zam yapmamak,

• Takipçilere güven ve ilham verememek,

• Çalışanla çalışmayanı aynı kefeye koymak,

• Ceza-mükafat mekanizmasını keyfi işletmek, (Mükafatta Konfüçyüs’ün, “Övgü, altın ve elmas gibidir, azken değerini bulur” sözünü de unutmamak gerekir),

• Moral ve motivasyonu önemsememek, (“Askeri översen eliyle aslan tutar, atı okşarsan koşar ve uçan kuşa yetişir.”)

• Hiyerarşik yapıya itibar etmemek,

• Meslek körlüğüne neden olacak kadar aynı kişiyi aynı makamda uzun süreyle tutmak (TSK’da hizmette devamlılığın, mütekâmiliyet ve dinamizm sağlanabilmesi için 2-3 yılda bir görev yeri değişikliği yapılır.)

• Amirlerin kendi görüşlerini hâkim kılmak istemeleri; Astların amirin fikrini benimser gibi görünmesi, görüş beyan etmemesi. Buna “Akademik kapitalizmin bir başka çeşidi” de denebilir. “Amirle ters düşmeyelim” kaygısı,

• Kurum içi etkili bir iletişim tesis etmemek,

• Astların amiriyle didişmesi, (Harp Akademisi’nde Prof. Dr. Erdoğan Alkin Hoca “Memurun akılsızı amiriyle didişendir” derdi).

SEN NE YAPTIN?

Liderlikle ilgili ilk kitabımın basımdan önce görüş ve önerilerini almak üzere dostlarıma gönderdim. Zira beni yazmaya onlar teşvik etmişlerdi. Geri dönüşlerde, “Peki sen ne yaptın? Senin liderlik felsefen nedir? Bu eksik kalmış,  onu da yazsan” benzeri görüş ve öneriler geldi. Kitabımda detaylarıyla yer verdiğim bu konuya bu yazımda da değinmek isterim.

Devamı M5 Dergisi Ağustos 2019 Sayısında…